华为、阿里、腾讯对HRBP的职责与定位有什么区别?

近期，似乎有越来越多的HR，因为在当下工作中受到了不少挫折和打击，开始怀疑HRBP存在的价值和意义。

业务发展好不好，业务团队稳不稳，业务创新多不多...

这些目标的完成，并不能只来自于利益相关方，而是需要第三方客观独立的视角与帮助。

一、老板需要什么样的BP?

1. 软性方面，主要是指惯习、价值观与文化。

惯习上，培养、形成我们职业的工作习惯，让“做这件事情的目的是什么”成为工作中的条件反射，使得千差万别的工作任务(不同场域)完成成为可能。

价值观与文化，通过企业实际发生的案例(有正面的，更多的时候是负面的)，并采取多样的形式，推动文化与价值观的落地。

2. 硬性方面，主要是指洞察和建立认知模型的技能要求。

对于许多朋友来说，洞察这个词并不陌生。现在企业在各个场合对管理者提出要具备相应的洞察能力。但对于洞察亦是众说纷纭。

例如，BLM模型中对市场洞察做了明确的界定——从宏观分析、客户需求与痛点、竞争对手策略等维度，去了解、分析与觉察对客户、你和竞争对手的影响(趋势、机会和威胁等)。

3. BP怎么支持业务?

每家企业情况是不一样的，BP的工作是“脚踏两只船”，一只脚在业务，一只脚在人力，将人力工作蕴于业务之中，缩小缺口。

同时，我们也看到财务领域也在讲BP，讲财务BP，这也是管理职能部门与业务补缺口，缩小缺口的其他例证。

这就涉及到回归HRBP人力资源伙伴的问题，记住是伙伴。伙伴是什么?共付努力、共担风险、共享收益。

然而，我们多数BP的是一种“受害者心态”的，即你们业务搞钱的，你们说了算，我们来服务你，行啊你们提要求啊，姿态过低。这就不是伙伴了。

因此，HRBP的工作是围绕支持业务，缩小缺口来展开的，缺口的缩小不是抱着盒子、工具箱，而是基于具体的业务需要，在HR领域上做功。

二、HRBP的职责与定位

HRBP职责的一般定位在深度人力资源业务合作伙伴，我们通过下面一张图找个印象。

对照上图，尽管每家企业的BP职责和定位都不尽相同，总体来说，主要是围绕效能、人才、协调和文化四个方面予以职责澄清和定位。

以某家企业为例(学的阿里)，其HRBP的责权利如下：

角色：业务部门的政委责任：配合业务部门做好业务团队中的组织、人才、绩效与文化工作权利：在价值观上具有一票否决权，并捍卫制度的严肃性

▲某公司HRBP的职责示例

如图，我们可以看到绝大多数企业的HRBP(的殷切期望)是做的比较全的，从组织、人才、绩效、文化都涉及，但据反馈，事务性工作和辅助性工作仍然居多。

对于如何成为真伙伴，比如哪些需要业务部门配合，如何配合的这一最核心的问题，始终没有呈现出来，甚至鲜有去直视的。

换言之，我们开展HRBP定位与职责工作的时候，业务是“不在场的”，我们可爱的BP同学坐在跷跷板的一头，跷跷板的另一头往往没有人，独自玩跷跷板。

为了不独自玩跷跷板，很多时候我们就陷入了姿态过低的服务心态，比如各种提温度的小会大会或者团建文体上，给业务提供“情绪价值”，对方觉得开心了，心情舒畅就陪我们的HRBP同学玩几下跷跷板。

显然，这是不够的，不是真BP，真伙伴。

所以我们看到华为、阿里前期的BP团队搭建是从有业务经验的人中选拔的，至少是搭配起来——有业务的，也有纯人力的，基于不同的角色定位，且“能够说得上话”，彼此有需求，这样才是伙伴。

三、HRBP的伙伴之路

如何成为一个好的业务伙伴?或者换句话来说，如何理解与支持业务，缩小管理与业务的缺口，这是我们成为伙伴之路的首要问题。

我们从战略与经营、业务流程两个方面来做探索交流。

1、战略与经营

你要谈业务合作伙伴，在职责里面又总去提协助战略制定等字眼，那末适当地了解战略与经营是必要的，尤其对于BP团队的负责人而言。

你都不知道啥是战略，还怎么协助呢?大多数情况，我发现很多人喜欢提这个词儿，但并不知道它到底指什么，甚至边儿都碰不着。

从战略与经营角度，我们能从比较高的层面去理解业务，便于我们从全局角度去发现与识别管理与业务的缺口，BP可以有自己的工作节奏，但大的方向要始终对齐大的战略与经营目标。

2、业务流程

HRBP是业务合作伙伴，你是要支持业务的，流程是什么?一定程度上一个公司的关键业务流程就是业务，对业务流程的了解与梳理，往往是具体工作开展的步。

业务流程有几个方面是需要去关注的。可以从以下几个方面去关注与开展：

(1)一个是总体的流程框架

(2)一个是关键业务流程梳理与优化

(3)一个是流程与IT的关系。

我们发现，很多企业的HRBP团队在做任职资格体系，逐步去明确“一个优秀的BP应该长成什么样子”，具备什么能力可以胜任。

在BP整体尚处于蹒跚学步的时候，笔者以为去做BP任职资格体系是不适当的，换句话说，谁也不知道一个优秀的BP长什么样子，大家都在路上。

都在路上，谁能快速学习，并能去真正的去支持业务，缩小管与业务缺口的BP就是好BP，而且还是动态的(业务就是动态的，BP随之也是动态的)，因此创新性学习就显尤为重要。

四、如何成为一个优秀的HRBP?

作为一枚HRBP，你一定要知道的是：

人是人，问题是问题，问题的解决需要清晰的原则;但对人需要尽量的友善和宽容，一再吐槽和抱怨，只会让你和业务越来越远。

有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，这是十分危险的。

因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。

我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。

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