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阿里集团董事会主席张勇28日发布全员信，宣布启动24年来最重要的“1+6+N”组织变革。
即，阿里集团今后将全面实行控股公司管理，下设阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，分别设立董事会和各自负责的CEO。其他公司也将独立经营管理。
这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。如果说以往是在“大房子”里搞“活动板墙”，这次就是“拆家卖地”了。
一、大企业都想拥有的“组织分身术”
在当下环境中，企业大多都在进行降本增效的“组织瘦身”，而阿里巴巴却在一变多，做了“组织分身”。
《西游记》中的孙悟空的法术大家都很羡慕，尤其是拔根毛就能变出诸多孙悟空。原文说：“这猴王自从了道之后，身上有八万四千毛羽，根根能变，应物随心。”从大战混世魔王开始，取经路上孙悟空多次拔身上毫毛变出化身，或者搬东西，或者杀小妖，或者一拥而上，“单挑变群殴”。
因此，很多人在工作忙的时候，也希望自己能分身出来，变成多个自己，来应接所有工作。
阿里巴巴这次变革与以往不同就是由“分化生长”到“分身有术”的改变。比如2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。而在2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆;最近的2020年，推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。
而这次变革里，张勇信中原文明确表示：市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
拥有多家上市公司应该是很多大企业的梦想和追求的主要目标。分身上市这种操作在A股市场上案例寥寥，最常见的都属于国企资产重组，分身上市目的地多为港股市场以及其他境外证券市场。
转折点在2019年，证监会发布了《上市公司分拆所属子公司境内上市试点若干规定》(下称《境内分拆规定》)，A股市场境内分拆上市的制度空白被填补。截至目前，A股市场表达分拆上市意愿的公司累计突破百家。“A拆A”的境内分拆已取代境外分拆，成为当前分拆上市的主流模式。
比如1936年开张的，坐落在南京东路西藏中路口的上海市百货商店，现在仍是上海的一块金字招牌，承载着太多的城市记忆几乎每个在上海长大的小朋友，都有去市百一店买新衣服的幸福回忆。在老一辈上海人眼里总觉得市百一店里什么都有得卖。而背后的百联集团却在以多元业态深耕上海的同时，亦大步迈向长三角、迈向全国。
而很多人不知道的是百联集团直接和间接控股百联股份、物贸股份、友谊股份、医药、联华超市等6家上市公司，百联集团现位列中国零售百强第1名，中国企业500强第16名，中国大企业集团第33位。《财富》世界500强。
可见，虽然都是同一领域，拥有多家上市公司是多么的值钱。
还有微创医疗，就是一边拓展新业务，成立子公司;充分吸引投资人，同心协力把公司做大，然后成功分拆了心脉医疗、心通医疗、微创机器人、微创脑科学四家上市公司。
让微创医疗在利润只有几亿的时候，就能获得资本市场上较高的估值……不得不说，这种操作下来，节省了企业正常发展20年。
二、大企业变身除了“向下拆分”，还有“向上整合”
为何一个大企业热衷于组织分身后，分拆成几个公司一起上市?答案是不言而喻的，拓宽融资渠道，寻求更高估值。
对于多元化的企业，不同类型业务在资本市场估值有不同的参照，如果都放在一起，容易造成整体估值偏低。分拆还有利于对子公司管理层的激励。那除了“向下拆分”，还有什么其他动作可以寻求更高估值呢?其实常见的“向上整合”也是中大型企业的选择。
2015年8月，Google宣布成立一个母公司Alphabet，原谷歌保留搜索、地图、视频等核心业务成为下属子公司;其他非核心业务，包括研究血糖监测的Life Scienc、专注于延长人类寿命的Calico等，都将成为独立子公司。
重组之后，谷歌在纳斯达克上的名字也将改成Alphabet，获得谷歌相应的股权数量和权益，以及股票代码。
财务控制是Alphabet的管控形式，来管理众多参股公司。这种方式在传统的集团型企业来讲非常常见。
当我们谈到谷歌，都知道它是世界领先的搜索引擎。但是在一系列的“不务正业”后，让用户产生了“认知错位”，反而削弱了品牌专注度和美誉度。用户会疑惑，“Google”到底是一款产品还是一个品牌呢?
这也正是一个公司成长要面临的选择：让“Google”定位为一个品牌还是一个产品?例如，阿里巴巴是公司品牌，淘宝、天猫、蚂蚁金服是产品;腾讯是公司品牌，QQ、微信是产品。如此看来，百度和京东将来在创新中也会面临这一问题。
新结构是解决这一错位矛盾的关键。将来，Alphabet是一个公司品牌，代表了创新、高科技;而Google则是产品，是“全世界最领先的搜索引擎”。重组之后，Alphabet2018年第二季度总营收为327.58亿美元，比去年同期的260.07亿美元增长25.95%。
三、“组织分身”，但是人才文化不“分身”
无论是“向下拆分”还有“向上整合”，对于人力资源管理来说，多元和融合这两个词儿往往同时出现，多元是员工专业队伍越来越多，差异化越大，而融合就是为这些不仅有专业差异的员工创造一个最包容的环境，从而让每名员工都可以自由地在组织中发挥出最大潜力。
比如，微软公司这样明确讲到：
我们相信多元化让我们的绩效变得更强大、产品更完善以及员工的工作和生活更丰富。随着我们的多元化员工队伍不断发展，它也反映出我们所在社会和全球市场的多元化程度。因此，我们去理解、珍视和拥抱各种差异的努力也变得越来越重要。
很多在多元化企业集团内部工作的人都会觉得人员结构复杂，不知道用什么样的维度进行统计，其实多元化企业集团的人员结构复杂最根本的原因在于客户多样性。
很多中小企业面对的可能是一个产品一类人群，销售部只要销售就行。而多元化企业的销售就没那么简单，会分为各种各样的销售人员。如果人力资源管理人员无法判断如何整合人员结构问题，不妨先做一个评估，根据以下几个问题，来看一下，如何进行梳理和分析。
1、你所在企业目前的客户群体多元化分布如何(按产业、语言、地区、年龄、性别等)?
2、你的客户群体多元化分布和竞争对手相比是什么情况?
3、你有哪些尚未成功触及的目标客户群体?还没有触及的具体原因是什么?
根据客户调研结果，你可能错失了哪些客户机会?在你的服务和产品方面，还有哪些有待提升的地方?有哪些是因为对客户理解不够造成的?
4、企业现有人员的具体比例是如何分布(按性别、年龄、产业背景等)?如果有某个群体占比特别大，有什么特殊原因吗?有办法提高其他群体的比例吗?
5、在企业高绩效员工中，按人员的分布比例是如何的?如果某个群体占比特别大，具体是什么原因?有什么办法提高其他群体的占比?
6、在你的企业内部，不同群体的员工觉得自己平时有被公司或上级区别对待吗(按性别、年龄、教育、产业背景等)?
在完成评估的基础上，企业即可制订不同群体的具体规划，然后再根据多元和融合原则，把大家交互活动嵌入到企业的文化和人力资源管理战略中去。多元和融合终究是服务于业务战略的，目的是要带来业务的增长。也就是“组织分身”，但是人才文化不“分身”。
那又有哪些衡量多元和融合工作做的成功与否的指标呢?
现有员工多元化比例(性别、年龄、国别、产业背景等);
现有者的多元化比例(主要是性别、年龄);
新入职员工的多元化比例;
新内部提拔员工的多元化比例;
参加公司多元化与包容性项目或活动的员工人数;
公司文化调研中员工对公司多元化和包容性的认可得分。
高绩效员工的主动离职率
创新产品的推出速度和成功率
员工敬业度调研
一个注重多元和融合的集团企业，很容易在市场上取得良好的口碑，也容易成为人人向往的地方。那些拥有诸多“分身”大型组织的公司，比如微软、摩根斯坦利等公司，更注重雇主品牌的建设。这个方向也正是人力资源着重建设的重点。
