阿里HR体系调整的背后逻辑解析

上周，阿里的淘宝天猫启动了一系列人力体系变革措施，这套变革一出来，让很多小伙伴惊呼看不懂，虽然最终的改革细则还是没有公布，但是从媒体已披露的信息看，这次变革背后主要涉及两个问题：一个是岗位职级变化，以及由此引发的薪酬变革;另一个是绩效管理。

而两个问题又都指向了同一个主题，即：当业务增速下降、组织堆积了大量不产生价值的资源和冗余之后，该如何从人力的角度来管控成本、降本增效?

其实，阿里此次所提出的都不是新概念，属于基本人力架构建设的一部分，也是很多大型成熟组织一直采用的管理方法，在我过往的职业生涯中也多次经历。今次改头换面，一下子就让一些人看不明白了。

为了看清这次变革背后的逻辑，让我们还是回到人力资源管理的基本面。

一、岗位职级

岗位职级建设，是在为未来两项重要HR工作奠定基础：其一是员工职业发展路径，其二是薪酬管理。

有了岗位职级体系，员工可以看到自己在组织的上升空间，从而激励自己不断往上前进;不同的岗位职级也对应了不同的薪资待遇，确保了员工可以根据自己岗位贡献价值，获得公平公正的薪酬待遇。

华为有一个16字的关于岗位职级和薪酬架构的管理真言，多年来我一直在我的薪酬课堂上引用，我觉得它非常言简意赅地道出了岗位职级和薪酬管理的关键要点。

这16字是：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。前8个字在讲岗位，后8个字在讲该岗位上的人。

以岗定级：是指组织需要评估每个岗位的贡献价值，根据价值大小确定岗位的职级高低。岗位价值评估背后有成熟的方法论，海氏(Hay)和美世(Mercer)岗位评估法是今天市场上最常用的评估工具，被大量公司采用，华为岗位体系用的正是海氏岗位评估法。

以级定薪：岗位职级一旦确定，再根据每个岗位的价值，与市场上经过同样评估的岗位对标，就可以确定出该岗位的合理薪资区间。未来该岗位的任职者薪酬需要限制在该区间内浮动。

人岗匹配：岗位价值和薪资区间确定后，下一步是确定该岗位的任职条件，包括经验、知识、技能等，只有符合条件的人才能到该岗位任职。低于条件的要降级，超越条件的要晋级。

易岗易薪：一旦任职者的岗位发生变化，他的薪酬待遇也应发生相应变化，对应其新岗位的薪资区间。降级的人要降薪，升职的人要加薪。

企业一般在完成岗位评估后，根据各岗位的价值高低，会形成一套职级体系，网上有一张据说是阿里在本次变革前的职级图，无论真假，我们先做个参考，不影响我们对职级体系的理解。

扁平化组织会把岗位根据职级进行一些合并，减少职级。这样的好处是可以减少组织层级，提升内部沟通和管理效率。

但坏处也很明显：因为职级少、晋升路径短，员工的晋升空间相对较小;同时，因为每个职级之间的薪酬区间较大，也不太方便企业做人力成本管控。

很多互联网和高科技公司因为追求管理的简单和高效，比较喜欢采用扁平化职级管理。

以我当年经历为例，在一家全球八万人的公司里，我是最基层的小HR，和公司董事长之间只隔了5个职级。我是HR专员，在我们中间分别是经理、高级经理、总监、副总裁和高级副总裁。

与扁平化相反，一些企业会把职级切分得更细，一个组织里从基层员工到高层中间隔了10个职级也很常见。

以阿里本次变革为例，就是把原来的P4-P8职级改为14-28级。拉长职级的好处是更方便控制薪酬成本，也为员工提供了更多的晋升空间，员工每次晋升之间的时间间隔会变得更短，晋升机会将变得更频繁，对员工激励更大。

借用我朋友圈一位阿里背景朋友的评论：这是用低成本的方式满足低阶员工的高频晋升需求。对中高阶员工，还是以职责范围和业绩驱动，模糊职级概念变相实现能上能下。

两种岗位职级设置没有孰好孰坏，只有谁更适合，企业在不同阶段需要有针对特点的设置。

一般来说，创业公司、企业文化强调自由平等的公司，会更倾向于扁平化设置，而一旦业务进入成熟阶段，企业则更倾向于切细职级。

以奈飞(Netflix)公司为例，2022年曾经有一个新闻：该公司将扁平化职级做了更多细分，将原有的工程师职级细分为工程师I、工程师II、高级工程师、组长工程师、主任工程师等。

而在之前的25年里，奈飞一直实行的是“所有工程岗位只有一个职级”的制度，在这种制度下，奈飞给工程师们支付了很高的薪酬，也吸引了不少行业里最优秀的候选人。

关于这次调整，奈飞有一个对员工的官方解释(下下面截图)，相比阿里，这份解释更加直白，道出了变革的目的就是为了打破大锅饭，提升人力成本效能，为员工(其实主要是年轻员工)提供更多的职业发展机会。

奈飞在去年宣布职级变革的背景是：用户增长放缓，公司希望节省开支，并寻求更多削减成本的机会。

今次阿里改革的背景何其相似，所以，大佬们在面对同样外部压力时，做出的决定都有一种异曲同工、殊途同归的效应。

二、绩效管理

我一直认为，加强绩效管理应该是降本增效特别关键的一环。

这次阿里绩效管理的一个明显变化是将绩效分数层级从5级变成3级。前面是职级切细，这里为何又是把绩效层级压缩呢?

其实，无论5档还是3档都是企业常用的绩效层级设置。两者的区别是：业务稳定的企业一般采用5档绩效，而变革期的企业更适合用3档。

3档绩效的提出者是通用电器的前CEO韦尔奇，他首创了员工绩效的强制分布和末尾淘汰，也就是说在任何组织，所有员工可以根据绩效表现分为3档，分别占比为优秀的20%，中间的70%，垫底的10%。

无论5档还是3档，比例的强制分布是关键。如果是5档绩效的话，通常最优秀的两档人数比例不应超过20%，最低一档的人数比例不低于5%。

为什么说变革期的企业特别适合做3档绩效分布?因为要施行彻底的变革就需要对组织人员进行大量汰换，用3档分布就很容易把组织里最靠后的一群人识别出来，操作起来也相对简单。

我当年经历了一家大型企业的组织转型，公司要求员工绩效每个季度都做三档271的强制分布，每个季度都有垫底人员被淘汰。这种机制对后来公司打破大锅饭文化、顺利实现向高绩效文化转型起到了关键作用。

我知道有相当一部分人不喜欢强制分布。但是，不管喜欢与否，你都得承认它确实是做绩效管理最有效的工具之一。

没有健康的人员流动，组织就会变得死气沉沉，也就谈不上具有组织活力。而绩效强制分布，正是可以推动人员流动的最有效办法。

不喜欢强制分布的人可以看看华为：华为的干部队伍应该算得上公司最优秀的一个人群了吧，但是，华为依然每年坚持10%的干部淘汰率，雷打不动。

今天，阿里把绩效层级从5档减为3档，虽然新闻里没有提，但是我猜下一步做绩效的271强制分布是必然。

总结

阿里目前正处关键的组织转型期。在过去的一年里，阿里业务受到了来自竞争对手的强大压力：京东攻阿里的上三路、抖音攻中三路、拼多多攻下三路，三路夹攻之下，阿里的市场份额损失不小，股价也从最高峰的300多美元跌到了今天不到100美元。

在这种背景下，对组织和人员的重新激活已变得时不我待，自然也就不难理解为何阿里选择在这个节点做上述人力架构变革了。

也希望阿里的上述变革思路以及本文的解析，能给正在面临同样严峻问题的其他企业带来有益的启发。

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