6招激活人效，让企业在寒冬中活下去！

近年来，“人效”逐渐成为了人力资源从业者，乃至所有企业管理人员口中的高频词汇。人效作为促进企业高质量发展的关键抓手，撬动业务的战略性杠杆，备受商业界关注。

那么，企业人力资源管理应该做好哪些工作，才能有效提升人效和管理人效呢?

本期文章，泛亚人力将从人力资源的视角，提供以下六个方面提升人效的建议，供各位HR同仁参考:

1、加快组织转型，搭建组织平台，实现组织赋能;

2、优化组织架构，控制人员编制;

3、做好人力资源规划，提高人员招聘质量和效率;

4、灵活用工，企业内部交叉用工，加强人才复用;

5、开展人才管理，提高人才密度和人才准备度;

6、企业文化建设。

一、加快组织转型：搭建组织平台，实现组织赋能

在以前的观念中，企业只是老板赚钱的工具。企业发展的再好，对于大多数员工而言，也不过是有更稳定的挣工资的地方而已。企业老板都倾向于拼命护住自己的蛋糕，不让员工轻易染指。企业里泾渭分明，劳资对立。

但进入21世纪后，越来越多的企业老板意识到，努力把蛋糕做大比拼命护住蛋糕更有利可图。市场竞争日益激烈，企业如果不能上下同心，连生存都困难，谈何护住蛋糕?

于是，企业老板开始向员工让利，员工持股、合伙人计划、内部创业等各种激励机制不断产生。

企业从老板赚钱的工具转型为员工集体奋斗、实现共同创业或共同富裕的组织平台。华为的虚拟受限股、阿里的员工持股计划都是这方面的典型案例。

同时，组织内部的运行机制和功能也在发生变化。

以前，企业运行的主要逻辑是分工协作和权力制衡。企业者大都认为，只要企业有序经营，就能长治久安。但现在，随着市场竞争日趋激烈，企业内部的有序经营，并不能保证企业能长期适应市场的变化，生存得更加长久。

企业终究是靠赢得客户而活下来的，而不是靠自身的有序经营。所以，企业开始大力提倡组织赋能和保持组织活力，中后台为前台赋能，前台努力赢得客户，同时又不断地将最新的客户需求传递给中后台。谁响应市场变化和客户需求的速度更快，谁才能更好地生存和发展。

阿里几乎每年都要折腾一下组织，不遗余力地要让组织保持足够的活力和快速响应市场的敏捷性。在2017年华为上海战略会议上，任正非也提出公司发展的基本逻辑：“方向要大致正确，组织必须充满活力。”

二、优化组织架构，控制人员编制

组织架构设计必须与业务发展相适应，同时保证组织管理效率和人员精简。

企业不断发展，规模不断扩大，往往会带来组织臃肿、叠床架屋、人浮于事的问题。因此，企业组织设计也应该保持动态调整。

在进行组织架构设计时，应当纵向减少层级，把层级数减到最小，提倡扁平化，避免纵向沟通的漏斗效应;横向精简部门，将职责相似或人数较少的部门合并，减少职能重叠和人员浪费。

企业在正式的组织架构之外，还可以建立委员会和项目小组机制，以解决集体决策、临时性重要工作和跨部门沟通协调问题。例如，企业可以设立薪酬绩效管理委员会，协调处理薪酬绩效机制设计、推行、沟通和决策等日常问题。

在进行岗位设计时，企业也应当坚持精简原则，做到人员编制最优。应当让每个岗位都保持工作量饱和而非忙闲不均，要减少管理岗位(尤其是纯管理岗位)，增大管理宽度。

人力资源管理者可以根据六定原则(定责、定岗、定员、定编、定额、定薪)，开展具体工作，实现岗位设计最优。关于六定原则，涉及的内容比较多，读者可以自行参考相关书籍和资料，笔者就不展开说了。

三、做好人力资源规，提高人员招聘质量和效率

有很多企业是不做人力资源规划的，或把人力资源规划做得很粗略、很不科学。一个好的人力资源规划，必须与企业战略和业务发展规划同频。

没有好的人力资源规划，人员招聘质量和效率就会大打折扣。

很多企业的人力资源部都是缺编了就招人，或者用人部门让招人了就招人，工作毫无计划性和主动性可言，经常造成人员招聘提前或延迟，招聘质量也难以保证，费用也不可控。

制定人力资源规划的步骤和具体内容，就不赘述了。在此，笔者主要列举几个在制定人力资源规划过程中应注意的关键事项：

1、人力资源规划的源头和出发点，是企业内部的人力资源盘点，是对企业内部人力资源现状的扫描和分析;

2、人力资源规划的重点是人力资源需求调查，企业应根据业务发展规划、人员编制计划和人力资源盘点结果，明确人力资源需求;

3、人力资源规划应优先考虑从企业内部满足人力资源需求，熟悉企业的人肯定更好用，而且优先把机会给内部员工，也有助于提高员工的敬业度和忠诚度;

4、人力资源规划的关键是要拟定切实可行的行动计划，没有行动计划(尤其是招聘计划)，一切都是空谈;

5、人力资源规划中除了招聘计划外，还可考虑加入一些配套的计划，以支撑全盘人力资源工作的完成，比如教育培训计划、人力资源政策调整计划、薪酬激励计划等;

6、人力资源规划所涉及的资金预算应列支清楚，在保证工作质量的前提下，应尽可能压缩支出。

四、灵活用工，企业内部交叉用工，加强人才复用

企业的用工模式应该尽可能灵活，从而控制人力成本，提高工作效率。人才为我所用即可，不必为我所有。企业可以采用合同工、劳务派遣、劳务外包、兼职等多种用工模式，不必拘泥于单一用工模式。

笔者曾工作过的文旅企业为控制人力成本，采用了“合同工+劳务派遣+兼职工+劳务外包”的模式。工作比较重要、工作量比较饱和的岗位，比如管理岗位、职能类等岗位，尽量用正式工(合同工)。

临时性工作、工作量不饱和或非专业技术岗位，如保洁、安保等岗位，可以使用劳务派遣、兼职工或外包。

企业内部也可以实施内部交叉用工，加强人才复用，避免人员闲置并减少岗位编制。这也是企业内部的灵活用工模式。

大多数企业内普遍存在不同岗位忙闲不均、同一岗位或同一个人不同时间段忙闲不均。工作量在空间和时间上的不均匀分布，会造成很大的成本浪费。企业内交叉用工，加强人才复用，就是要解决这个问题。

在笔者曾任职过的餐饮企业中，内部交叉用工比较常见。节假日时，公司会让总部职能部门人员到门店一线工作，忙闲不均的门店之间也经常互调人员，门店内部也会特意培养员工一岗多能，以便于跨岗位互相协助。

无论是灵活用工，还是内部交叉用工，其目的都是很简单明确的，就是要在控制人力成本的同时，达到人才效用。

五、开展人才管理，提高人才密度和人才准备度

企业应建立完善的人才管理体系，加强人才选育用留汰的闭环管理。如果把人用不好，管理不好，提升人效就是空谈。精兵强将是企业打胜仗的基石，是企业高质量发展的基石。

一套完善的人才管理体系，至少应包括人才盘点、人才规划、人才选拔、人才任用和培养、人才评价、人才激励、人才储备/继任计划等内容。

人才管理体系要帮助企业实现人才的优胜劣汰和合理配置，提升员工工作的能力和愿力，提高人才密度和人才准备度，让人才发挥最大效用。

人才管理是人力资源管理工作的重中之重。尽管人才管理是针对整个公司的人才的，但人力资源管理者应该清醒地认识到，企业中是适用“20-80法则”的。

企业大概80%的业绩是由大概20%的关键人才创造的。当然，这并不是绝对的。但事实上，关键岗位和关键人才对企业的价值贡献确实非常大。

所以，人才管理也必须保持一定的倾斜性，要重点关注企业内的关键岗位(A类岗位)，要在A类岗位上配备A类人才，并给予最大的资源倾斜，同时加大对他们的激励。

我们应当鼓励A类岗位上存在一定程度的马太效应，鼓励A类岗位上的A类人才赚得盆满钵满，让他们先富带动后富，但一定要把他们的长期利益跟企业捆绑在一起，促使他们持续为企业创造价值。

六、企业文化建设

要提升人效，也需要做好企业文化建设。企业文化对员工的正向引导作用不可忽视。建设高标准、高凝聚力的企业文化，对于打造高绩效团队至关重要。只有企业从上到下都追求双高文化，才能保证团队充满战斗力。

高标准、严要求，团队才能不断打胜仗，才能不断应对更大的危机。标准低，大家得过且过，团队永远不可能有战斗力。我们不一定要提倡狼性文化，但至少不能形成猪性、狗性文化。

在高标准之外，还需要有高凝聚力，不能让团队变成团伙。团队之为团队，不是因为每个人的单兵作战能力很强，而是大家能齐心合力、分工协作，共同打赢一场场战役，而非仅仅打赢一次战斗。

那么，高凝聚力的团队是怎样的呢?它应该是上下同欲、令行禁止、互相信任和扶持的团队。上下同欲，是指团队成员拥有共同的愿景和使命，目标高度一致。

令行禁止，是指团队纪律性强、执行力强。互相信任和扶持，是指团队氛围融洽，有温度，互相信任，互相扶持，而非互相拆台，互相防备，只是冷冰冰的同事关系，不敢把自己的后背交给团队成员。

企业文化建设是企业高层要亲自去抓并且身体力行的工作。建设双高文化，必须由企业者凭借极强的力去创造整个团队统一的价值观，从而达到让整个团队凝心聚力的效果。这项工作只能自上而下去做，万不可任务下放，假手于人。

人效提升这项工作，任重而道远。笔者所提出的六个方面的建议，只是抛砖引玉。

针对人效提升这个重大课题，人力资源管理者应当在专业范畴内不断做出更大的贡献，更应当跳出专业的深井，从战略和业务出发，不断扩展工作的边界，提出更有价值的建议，发挥更具建设性的作用。

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