字节跳动OKR重大调整!附OKR共创会方案

2月17日，字节跳动 CEO 梁汝波发布全员内部信宣布：OKR周期将由双月改为季度，公司级双月会也改为季度会。与此同时，鼓励各业务根据自身情况，按照实际需要，在季度节奏基础上灵活调整。

OKR简单，也不简单。

简单的是OKR的结构，它包含O(目标)和KR(关键结果)两个部分，最多再包含一个Action(关键举措)，不外乎这三个部分。

不简单的是，要让团队成员对OKR有共识。很多管理者想当然地以为，依靠一己之力把OKR制定出来，给到下属去做进一步的分解和承接，OKR制定这项工作在自己这一侧就算完成了，剩下的只是下属如何去做承接的问题。这一看法在根本上就是错误的，它本身就不符合OKR要群策群力的精神。用这种方式制定出来的OKR，不是真OKR。

那么，真OKR要怎么制定?

一般来说，在组织内制定OKR通常有两种方式：推和拉。上面提到的方式就是推的方式，这种方式通常会或多或少地造成下属内心的抗拒，从而产生"反推力"。与之相反的是"拉"的方式，指的是现场提问、集体参与等方式，通过这种方式让人们有参与感，把他们拉入脑力激荡的氛围中，从被动的旁观者变成主动的参与者，从而获得他们的认同。“推”引起抵抗，"拉"引起参与。在进行OKR共创的过程中，我们应该创造真正的参与，多"拉"少"推"。

如何开好OKR共创会呢?

OKR共创正是要让所有相关人在一起互相启发、激发、碰撞、激荡出新的机会，创建出新的共识，并坚定大家朝未来进发的决心与信心。

根据我实际开展OKR共创引导的经验，要开好一场OKR共创会，一定需要有一名好的OKR共创引导师，由他负责设计和引导OKR共创会的实施。大多数情况下，OKR共创引导师的角色就是这个公司的HR。在阿里巴巴、从公司到事业群，都设置了组织发展人员(organization developer)一职，简称OD。负责策划和实施各种业务会议——俗称“搭场子"，是阿里巴巴OD的一大主要职责，他们事实上就是最佳的OKR共创引导师人选。共创引导师就像催化剂，负责把公司的管理者组织到一起，催化他们之间发生化学反应，共创出公司未来的OKR。而在这整个过程中，他们要保持中立。如果企业内部没有合适的人选承担共创引导师的角色，也可以考虑寻求外部专业OKR教练或引导师的支持。通常，这在OKR开展早期尤为必要。之后，随着企业内部人员对OKR共创越发熟练，可以更多地从企业内部寻找这一角色。

在OKR共创引导师的促动下，好的OKR共创会应遵循如下三个阶段、十个步骤，如表1所示。

接下来，就这十个步骤逐一展开讲解。

OKR共创会步：深入了解业务现状

在做具体的OKR共创会设计前，OKR共创引导师需要对同团队有一个深入的了解，包括：

· 团队业务处于什么发展阶段，目前面临什么挑战?

· 团队负责人对OKR的了解程度如何?其他团队主管呢?

· 团队负责人对OKR的拥抱程度如何?其他团队主管呢?

· 团队负责人对这次OKR共创会的预期是什么样的?

· 团队负责人对这次 OKR共创会的参与度如何?他预期各个团队主管的参与度如何?在提升各团队主管的参与度上，他有更多的建议吗?

澄清对这些问题的回答至关重要，它们决定着一场共创会应当如何去设计和展开。在优秀的OKR共创引导师那里，每一场OKR共创会都是独一无二的，它必须贴合团队的具体业务实际和管理实际。

表2是我在一次同业务团队负责人交流之后的输出。

OKR共创会第二步：设计OKR共创会方案

在深入了解业务团队的现状之后，就可以着手设计团队的OKR共创会方案了。

一般来说，一个团队的业务发展大致可以分为四个阶段，每个阶段的OKR共创会主旨会不一样。

小结如表3所示(具体描述请参考《真OKR》)。

基于如上考虑，一场典型OKR共创会的方案如表4所示。

上述OKR共创方案需要1～2天时间才能达成目标。如果团队无法抽出1～2天时间，则可以进行适当取舍。例如，如果只有半天时间，一般只适合共创出团队的O。或者，将OKR赋能在OKR共创会之前进行，从而节省出时间专注于OKR的共创。

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