职业经理人薪酬制定3要素：谁来定?定哪些?怎么定?

职业经理人是通过市场化选聘的核心经营管理人才，因其稀缺性，职业经理人在人才市场上往往处于被争夺的地位，其薪酬水平必然要市场化。同时，《“双百企业”推行职业经理人操作指引》也明确提出职业经理人的薪酬要“对标外部市场”。

从这一角度出发，职业经理人的薪酬是要突破现有的国有企业班子成员的薪酬结构、薪酬水平，充分体现薪酬差异性，意味着其薪酬水平不应该受现有班子成员薪酬水平的限制，应当按照“业绩与薪酬双对标”原则，根据行业特点、企业发展战略目标、经营业绩、市场同类可比人员薪酬水平等因素确定。

与此同时，还需要强调其薪酬结构也不应该受年薪制的限制，应该灵活、创新处理，加大中长期激励(如股权激励、超额利润分享、虚拟股权、项目跟投等中长期激励方式)，丰富其薪酬结构。

本期文章，泛亚人力就和大家谈谈职业经理人改革中最灵魂的话题，市场化薪酬如何确定，在讨论薪酬的制定前，我们需要明确，职业经理人的薪酬应该由谁来制定，其薪酬应该是怎么的构成。

一、谁来定，明确薪酬制定主体

推行职业经理人改革前，经理层成员的薪酬往往需要由上级审批通过后才发放。

如果将薪酬决策权保留在上级单位，就会导致操作流程冗长、决策效率慢、市场化程度不够的问题。

一方面，在董事会决策的过程，上级集团可以通过控制其在下属企业董事会中的席位，对各种意见进行表决，就实现了向下管控的目的，无需完全占据经理层成员的薪酬决定权。

另一方面，《操作指引》中明确规定，上级控股股东方要对企业的相关工作方案进行审核把关。那么，上级控股股东方是可以要求试点企业对于经理层成员薪酬的水平、结构、差异化、业绩挂钩机制、兑现方式等方面进行明确规定。

上级控股股东方通过对方案进行审核把关，其本身就是方案执行的决策依据，而不必再在薪酬兑现过程中再强调上级的审批权了。

其实，职业经理人作为高级管理人员，其薪酬的制定有明确的政策依据和法律规定。

关于高管人员的薪酬问题，《公司法》规定，董事会有权“决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项”。

从国企改革“1+N”政策文件，到双百行动、科改示范行动等专项改革，再到《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》，都明确提出要完善现代企业制度。

其中，“加强董事会建设，落实董事会职权”作为国企改革的一项重点任务，对完善中国特色现代企业制度意义重大。而董事会要落实的重点职权中就明确要保障经理层成员选聘权与经理层成员薪酬管理权。

那么理所应当，国有企业职业经理人薪酬也应该由董事会或董事会薪酬委员会来决定。

二、定哪些，明确薪酬结构

一般情况下，国有企业经理层成员的薪酬结构采用基本年薪与绩效年薪的形式，通过职业经理人改革，在此基础上增加任期激励与中长期激励形成“多元市场化薪酬结构”。

增加的任期激励与中长期激励的激励效果比绩效年薪更加关注职业经理人的“留人”效果，强化企业经理层的战略导向，有利于将个人利益与企业长远利益相结合，从而规避国企职业经理人在任期结束前获取绩效收益进行一些短期投资行为，激发企业活力。

职业经理人的基本年薪是职业经理人年度的基本收入，可以维持其日常生活的基本保障即可，主要根据企业经营规模、管理程度、员工基本薪酬水平等因素综合确定，一般不高于薪酬总额的40%。

例如，金陵药业职业经理人的基本年薪标准由公司董事会根据市场薪酬水平、任职职位责任、在岗职工人均收入、公司规模、市场竞争程度及经营管理难易程度等因素确定。

绩效年薪是与职业经理人年度业绩考核评价结果相联系的收入，是职业经理人薪酬中的浮动部分，根据年度考核评价结果并结合绩效年薪调节系数确定。

由公司经营利润或其他核心经营指标的完成情况决定，一般不低于薪酬总额的60%，以体现薪酬的市场化水平。

例如，泉州城建集团下属企业招聘的职业经理人绩效年薪是完成经营业绩目标相挂钩的浮动收入，按照实现奋斗业绩目标后按照绩效年薪基数进行发放;未完成基本业绩目标或奋斗业绩目标的，按照业绩完成比例计发薪酬。

任期激励收入与任期考核结果紧密挂钩，以任期激励收入标准值为基数，通过任期经营业绩考核系数和任期综合考核评价系数进行调节。

任期激励系数一般原则上在30%的范围内，主要依据2016年发布《中央企业负责人经营业绩考核办法》，要求任期激励收入根据任期经营业绩考核结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。

例如，西部重工职业经理人的任期激励是与职业经理人任期经营业绩考核结果挂钩的收入，按任期内各年度实际薪酬的 30%确定，根据任期业绩经营责任完成情况发放。

当然，企业设置薪酬结构时，也可以根据自身情况，制定匹配企业发展阶段的结构形式，例如，海南海汽运输集团股份有限公司在制定薪酬与绩效管理办法时，其基本年薪标准根据公司经营规模，综合考虑公司所属行业薪酬水平、工作地点等因素综合确定，基本年薪与绩效年薪占年度薪酬的比例为1:2。

中长期激励可以发挥企业对于职业经理人的“留人”作用，经营为企业中长期战略经营发展作出突出贡献的职业经理人实施的激励。

其激励方式包括股票期权、员工持股、虚拟股权等。将企业经营业绩增长与职业经理人利益捆绑在一起，享受利益分配，风险共担，综合薪酬实现对职业经理人长期结合短期激励。

三、怎么定，确定对标薪酬水平

对于职业经理人改革而言，需要强调遵循市场化的根本原则，在具体实践操作中，人们往往会遇到怎样对标外部市场、怎么才算具备市场竞争力的薪酬、不同岗位之间的差异化薪酬如何制定等疑惑，其中，对标企业数据收集、对标数据分析环节就更具专业技术挑战性。

结合市场化薪酬对标的规则，依据外部“行业类型可比、企业规模可比、业务区域可比、股权结构可比”+内部“同岗位、同业绩”的对标原则，充分考虑企业集团、股东对于公司的发展定位确定其定位目标。

同时，需要结合公司发展战略规划与定位，根据其发展规模、主营业务分类与未来业务布局，筛选可参照对标样本，以保证样本选择的科学合理，为业绩与薪酬对标水平的设定奠定基础。

企业可以根据对标原则，找到类似的对标企业固然是件好事儿，但是对于处在充分市场竞争的国有企业而言，要想找到一模一样的对标企业很难实现。

细分市场领域、行业规模差异等因素都会使一些企业感到缺乏同业市场可比的对象。要么企业规模类似，但是其经营业绩差异较大;要么企业行业相似，但发展规模不在一个量级。

可能由于企业的行业发展规模较小、行业壁垒较高、薪酬数据信息较小，获取信息的渠道过窄等多方面原因，同类型企业、上市公司、外资企业、民营企业，以及集团内兄弟单位等不同分类的企业，都不太符合薪酬对标的原则。

那么企业可以通过以下几种方式，横向定位比较，纵向时间对比，探索对标市场化薪酬的方法。

，向前看，根据企业发展找寻行业分位数

目前企业经理层薪酬还普遍处于市场较低水平，但是随着国有企业改革市场化程度的提升，职业经理人的薪酬需要根据企业实际情况，结合企业发展定位，分析市场行情，找准定位。

以市场化程度较高的企业为例，遵循业绩与薪酬双对标原则分析，其经营业绩可以达到行业领先水平，那么，职业经理人薪酬需要对标外部人才市场的优秀企业，可以适当对标优秀的民营企业。

如果企业市场化程度暂时还不是很高，其经营业绩位于行业中等水平，那么依据市场跟随策略，需要结合行业中端企业制定薪酬。

第二，向后看，结合历史业绩寻求内部突破

如果企业由于行业领域过于细分，发展规模较小，按照“业绩与薪酬双对标”原则，可以结合历史业绩水平，设置匹配的薪酬水平，寻求内部突破。

当企业业务发展方向、发展阶段无法在外部市场找到合适的对标对象进行外部对标时，也可考虑选择主营业务相近、发展阶段的兄弟单位，在集团内开展对标。

第三，横向看，依据企业定位找寻薪酬平衡点

结合企业目前的所处行业、发展战略、发展阶段等内容，通过理性分析，寻求企业自身及其控股公司在产业的定位，明确企业经理层的职责重点，从而根据外部薪酬行业分位数的不同参考价值，找到突破对标难的切入点。

1.依据企业所处行业进行市场定位

例如企业处于传统型行业，可以尽可能向本行业本地区的模式看齐，如果无法找到同样行业的企业，可以结合产业链上下游的企业开展薪酬对标;例如企业处于领先或创新型行业，企业的经营利润比较高，成长性较快，对于专业技术人员的需求量较大，可以对标行业75以上分位数，同时结合股权激励类的中长期手段，实现未来企业更好更快发展。

2.依据企业发展战略进行市场定位

例如企业未来的发展战略定位是需要进行规模不断扩张，可以寻找发展规模较大、资产水平较高的企业，对其薪酬数据进行收集，进而进行对标;如果企业未来的发展战略是需要增加利润收入，创造营收，则可以选择企业盈利水平较高的上市公司，进行公开数据的收集。

3.依据企业发展阶段进行市场定位

例如企业是快速成长阶段，经营业绩相对不错，对于职业经理人而言，应当对标更高利润水平的企业，以获取长期的经营发展，同时由于企业快速发展时期可能投资较多，现金相对缺乏，需要结合一定的非现金形式的股权激励，来保障对于职业经理人的激励。

例如企业处于稳定经营的阶段，其经营利润相对有保障，应尽可能对标行业的50分位数的主流发展的薪酬水平，在此基础上可以组合一定的利润回报等现金报酬。

职业经理人改革不能单单只是把人“引进来”就可以，而要通过解决薪酬“谁来定”、“定哪些”、“怎么定”的问题，通过设置合理的薪酬将人“留下来”，才能将职业经理人改革真正做深，推动国有企业建立市场化经营机制。

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